10 FALLOS EN LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE LOS HOTELES

Hablar de Revenue Management hoy en día implica considerar muchas más cosas que los precios, siendo éstos últimos sólo una dimensión de lo que tenemos que entender como Yield Management. Ignorar estos cambios significa quedar fuera del mercado, no comprender a los clientes y, por ende, mermar la sostenibilidad del negocio hotelero.


Qué se entiende comúnmente por Revenue Management (o gestión de los ingresos)


El Revenue management (o Yield Management) es el término genérico con el que se denomina a un conjunto de estrategias que permiten optimizar los ingresos de la operaciones, sobretodo cuando el producto/servicio a la venta:

  • Está disponible en cantidades limitadas.
  • Caduca en un tiempo determinado.

El concepto básico de la Revenue Management (o Yield Management) supone: proporcionar el servicio adecuado, al cliente adecuado, en el momento adecuado y, al precio adecuado.

Por lo tanto, los elementos principales del Yield Management tradicional son: el servicio, el cliente, el tiempo y el precio. En la práctica, muchos hoteles suelen determinar sus precios de venta en función de:

  • Los precios de sus competidores.
  • Los resultados de los años anteriores.
  • La evolución actual de sus ventas (ocupación, ADR, etc.).

Esta manera de definir una estrategia de precios está ya algo obsoleta porque no se tiene en cuenta los grandes cambios que se han producido en la última década, principalmente en la distribución y en el propio cliente. Es más, sobretodo en un sector como el hotelero (aún no muy estandarizado en sus servicios), dónde el cliente basa su elección en función de múltiples factores a la hora de elegir (cómo y cuándo reservar, dónde alojarse, etc.), es dónde más se pueden notar estas limitaciones.
¿Cuáles problemas tiene que resolver hoy la estrategia de Revenue Management de un hotel?

1. Los datos de ventas pasados inducen a errores a la hora de hacer previsiones

Cualquier estrategia de R.M. tiene que tener en cuenta las previsiones de ventas/demanda (forecast), que tradicionalmente se basaban en sus datos históricos. Para explicarlo de forma muy básica (sin entrar en cómo se construye la booking curve, cómo se calcula el pickup…): las estadísticas de ventas/ocupación pasada, nos ayudan a entender si la evolución de las ventas actuales es positiva o negativa, es decir, si vamos bien o mal, si tenemos que bajar o subir precios, crear ofertas etc.
En un mercado tan volátil como es el actual, los valores pasados tienen un valor cada vez más cuestionable y necesitan ser integrados y ajustados para que no nos conduzcan a errores en las previsiones de ventas del hotel.
Si consideramos además que la antelación de las reservas es cada vez menor, entender cómo gestionar los precios a 2 semanas vista se hace aún más complicado.

2. Los precios no tienen en consideración la satisfacción del cliente

¿Qué impacto tiene por ejemplo una bajada de precio sobre la satisfacción de mis clientes en las valoraciones que publican en portales como Tripadvisor, Booking, etc..? A esta pregunta muchos hoteles suelen responder (y coinciden) en que una bajada de precios conlleva mejores valoraciones para los hoteles. Esta mejora de la reputación del hotel suele ser algo temporal porque los siguientes clientes llegarán con unas expectativas más altas (a mejores valoraciones, mayores expectativas), que el hotel deberá de satisfacer para evitar recibir valoraciones negativas y, vendiendo a precios rebajados, mejorar el servicio es algo aún más complicado de lo normal…
Pero… ¿Qué pasa cuando subimos el precio? ¿Cómo afectarán este tipo de cambios de precios a las valoraciones futuras? ¿Y cómo justificar y convencer a un cliente que la misma habitación que ha reservado por 40 euros en agosto tiene que pagarla 100 euros en septiembre?
El que hoy en día ignora la relación entre puntuación de las opiniones de clientes, sus precios y sus conversiones de ventas evidentemente no sabe muy bien lo que hace.
Si sólo miramos los ingresos totales a corto plazo y nos olvidamos de los ingresos a futuro sin duda estamos poniendo a riesgo la rentabilidad de nuestro negocio.

3. Los precios por si solos no tienen en cuenta de los ingresos netos de venta

Algunos hoteles, por ejemplo, suben mucho las comisiones que pagan a las agencias online con el objetivo de incrementar las ventas totales. Sin embargo, si en vez de fijarnos en el aumento de las ventas totales que esto genera, nos fijáramos en el ingreso incremental (ventas – comisiones/gastos para apoyar las ventas) muchas veces veríamos que estas acciones no tienen justificación alguna. Y esto es porque el hotel no paga una comisión incremental sólo en las ventas adicionales que esta subida de comisión puede generar sino que lo hace sobre todas las ventas, incluidas las que el intermediario hubiese generado con una comisión menor.
Es importante subrayar que a la hora de medir el efecto de pagar una mayor comisión, o de otras acciones para mejorar la “visibilidad” del hotel, habría que considerar si hay un evidente “efecto Billboard”, es decir si ha habido un incremento de peticiones por email, por teléfono, de reservas, etc. en la propia web del hotel.
Si no sabemos medir nuestras decisiones de Yield Management (y la distribución es parte de ello) en términos de ingresos netos, difícilmente sabremos decidir cosas tan simples como si merece la pena vender a unos precios más altos y con mayores comisiones o viceversa.

4. Los precios no tienen en cuenta la sostenibilidad del negocio

Algunas cadenas hoteleras y hoteles independientes con fuertes necesidades financieras a corto plazo, han reducido mucho sus precios de venta con el objetivo principal de subir la ocupación, los ingresos y mejorar su flujo de caja. Esto a conllevado una reducción del nivel de servicio ofertado (personal contratado, servicios, etc.). A muy corto plazo ofrecer “rebajas” reduciendo costes es un buen parche para sobrevivir pero este efecto positivo dura muy poco debido a que la imagen de marca del hotel se deteriora rápidamente y esto impide poder volver a conseguir alto niveles de ocupación con los anteriores precios “premium”. Es la pescadilla que se muerde la cola: cuanto menos das, menos te pagarán y menos ingresarás…

Entonces, cuándo terminemos de exprimir la vaca, ¿que nos quedará?

5. Los precios no tienen en cuenta el coste de captación de los clientes

Además de las comisiones que se ceden a los intermediarios, los hoteles también soportan una serie de gastos y de inversiones en marketing para captar clientes directa o indirectamente (como por ejemplo aparecer en una newsletter de una agencia online).
¿Pero estamos ligando, seleccionando y planificando los esfuerzos de marketing en función de los niveles de ocupación o de ADR (average daily rate) objetivo en cada momento? En la actualidad, dejando de lado algunas cadenas muy importantes, ni se intenta hacerlo.
¿Estamos seleccionando los intermediarios en función de lo que nos aportan en términos de ingresos incrementales netos (quitando comisiones, tiempo de recursos humanos y otros gastos…)? ¿O estamos firmando contratos con todo el mundo sin darnos cuenta del desgaste en recursos y eficiencia operativa (y de la rentabilidad de su trabajo) que esto conlleva?

6. Posicionamiento online y estrategia de precios

Muchos hoteles intentan posicionarse en Google por búsquedas con alto volumen de peticiones como “hotel barato en Roma”. ¿Tiene sentido invertir todos los esfuerzos de los responsables de marketing Online en posicionarse por este tipo de búsquedas cuando el hotel no tiene tarifas baratas que ofrecer?
El tipo de estrategia de marketing (nivel de tarifas, ofertas segmentadas, tipología de hotel, etc.) son las cosas que se tienen que reflejar como máxima prioridad en una estrategia de precios y viceversa.
Apuntar a búsquedas de nichos como “hotel para familias en Roma”, cuando un hotel tiene por ejemplo muchas habitaciones cuádruples y “ofertas para familias”, es el tipo de posicionamiento que hay que considerar cuando se definen las estrategias de precios y de marketing online para el hotel.

7. Las ventas de otros servicios

Entender qué cliente es mejor captar para tu hotel es básico para mejorar su rentabilidad.
El cliente produce una serie de gastos con relación a su estancia en el hotel que son adicionales al precio de la habitación (alojamiento puro y duro). Estos son: desayunos, upgrades, comidas, traslados, acceso a Internet, gimnasio, alquiler de coches, excursiones, etc.… En función del perfil del cliente y del contexto de su estancia, los ingresos por conceptos independientes al alojamiento pueden ser muy importantes. Muchos hoteles con casino de Las Vegas, por ejemplo, ofrecen sus habitaciones gratuitamente si el cliente se comprometen a jugar en su casino durante su estancia.

Aplicar las técnicas de yield management también a otros servicios, como la restauración, es algo que además tiene mucho recorrido y que puede beneficiar sustancialmente los ingresos de los hoteles.

Entender el potencial gasto total de los distintos clientes es esencial para ofrecer la tarifa adecuada al cliente adecuado (algunos se refieren a esto como “Total Revenue Management”).
Es crucial entender que hay que cambiar el enfoque estratégico de “proveedor a “retailer”(distribuidor): tengo un cliente que quiere una habitación, ¿y qué más le puedo vender? La mejor respuesta quizás conduzca a algo que nadie hasta hoy se ha planteado.

Este cambio de mentalidad se tiene que reflejar en el día a día del hotel pero también en su web, etc. El coste de adquisición de un cliente es cada día mayor (y más si lo medimos como % sobre ingresos totales) y por esto cada ocasión de incrementar algo los ingresos por venta tiene que ser aprovechada al máximo. Las aerolíneas, también en este caso, nos enseñan un camino…
8. Hay que segmentar los clientes por el contexto y no sólo por tipología

Definir estrategias de precio en función de si un cliente es “Leisure o Business” es algo muy limitado. Un cliente de negocio cuando está de vacaciones con su mujer y sus niños elige y viaja de forma distinta. Si esto no se entiende será difícil poder venderle algo y/o cumplir con sus expectativas cuando esté de vacaciones.

9. Las ofertas indiscriminadas causan problemas

Ofrecer un descuento lineal a todos los clientes, sobre todo en el último minuto, para conseguir un incremento de la ocupación suele conllevar problemas de rentabilidad muy importantes como:

  • El hotel pierde credibilidad de cara a los que reservaron con anterioridad y a precios más altos.
  • Se reciben cancelaciones y “nuevas reservas” de los que ya habían reservado.
  • Los clientes esperarán el último minuto antes de reservar la próxima vez porque no quieren ser engañados.
  • Se ofrece un descuento hasta a los que estaban dispuestos a pagar la tarifa sin oferta.

Las ofertas del tipo “café para todos”, si bien en el muy corto plazo pueden producir incrementos de ingresos, son peligrosas y dañinas. Si sólo se miran los ingresos totales a corto plazo, para el hotel le espera un futuro casi inmanejable, donde los precios se deciden sobre la marcha, sin ningún control y sin seguir una lógica que maximice la rentabilidad.

Una estrategia del tipo “Si el Hotel Pepito baja precios, yo también bajo precios”, nunca podrá conseguir la sostenibilidad de un negocio en tiempo de crisis.

10. No todos los clientes buscan precio
Reconocer que cada cliente está dispuesto a pagar algo más por lo que él valora (early chekin, late checkout, desayuno en la habitación…) es el primer paso para identificar a quien dar un precio u otro, una oferta y unas condiciones u otras y así evitar de mermar la rentabilidad del hotel “regalando” descuentos universales.

Cabe recordar que si bien segmentar las ofertas, limitarlas y restringirlas, suele proporcionar mejores resultados, exceder en el número de promociones ofertadas a la vez es algo contraproducente, debido a que el exceso de ofertas complica el proceso decisional de compra. Hay que saber medir el número óptimo de ofertas que maximizan las ventas en cada momento.

 

Conclusión
Con este post he intentado explicar el por qué el Revenue Management por si sólo ya no tiene mucho sentido y que éste tiene que hacer suyos no solamente los objetivos de ventas sino que también los de marketing, CRM, finanzas y operaciones recordando que, al final, el interés del cliente tiene que prevalecer para poder garantizar la sostenibilidad del negocio.

Por supuesto hay muchas otras consideraciones que se suelen ignorar erróneamente a la hora de definir la estrategia de Revenue Management (¿Cómo afecta los ingresos y precios de venta una mejora de las instalaciones? ¿Cuánto deberíamos de gastar en marketing para subir los ingresos de un x% a un determinado precio? ¿ Cual es el coste de adquisición de un cliente? ¿Cuál es la el valor de vida del cliente o customer lifetime value? …) pero el objetivo ahora no es lo de escribir un libro…

Autor: Francesco Canzoniere / francesco@hotelblog.es

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